严密的制度控制是否让团队失去活力和激情?

严密的制度控制是否让团队失去活力和激情?





企业兴盛或衰落、股市繁荣或崩溃、战争与经济萧条,一切都周而复始,但它们似乎总是在人们措手不及的时候来临。——彼得·伯恩斯坦《风险》
 
美国人博克,写了一本介绍谷歌的书,叫《谷歌是如何工作的》,在书中,作者表达了这样一个观点:
 
未来组织的关键职能,就是让一群聪明的创意家(Smart Creatives)聚在一起,快速地感知客户需求,愉快地、充满创造力地开发产品、提供服务。
 
什么样的人是聪明的创意家?一句话,他们不需要你来管理,而只需要你营造良好的氛围。所以传统的管理框架不适用这群人,甚至适得其反。
 
首先,你不能告诉他们如何思考,只能营造思考的环境。你也不能给他们命令,这样的话不但会压抑他们的天性,也会引起他们的反感,甚至把他们赶走。这群人需要互动、透明、平等。
 
博克说,凡是不受法律或者监管约束的信息,谷歌都倾向于开放所有给员工,包括核心业务和表现。谷歌采用的就是这样一种模式,员工自然将慕名而来,这也让谷歌保持了非常好的创造力和领先的行业地位。
 
在中国的传统哲学当中,尤其在面对治理国家的时候,一直在讨论“无为”还是“有为”的治理方式。老子说“无为而治”,《金刚经》说“圣贤皆以无为法而有差别”。思考其中无论无为还是有为的观点,其只是一种目的,还是为了实现“有所为,有所求”。
 
1、文景之治与黄老之术
 
在中国早期的历史上,曾经有三种思想深刻影响着国家的治理方针,分别是法家、儒家和道家。
 
在秦朝的时候,受到商鞅、韩非子等人的影响,采取了通过严刑峻法来约束人们行为的做法。将社会上的人们固定在各自的角色之中。当人们适应了新的角色之后,也就承认了新政权的合法性。
 
在法家的思想者们看来,权威来自于法律的约束。
 
但是,随着秦朝的灭亡,法家由于过于严苛,搞得声名狼藉。在刘邦时期,他本人就是个天马行空的人,他觉得,建立制度意味着对民间的限制,也意味着对皇权的限制。
 
刘邦本人对文人和书籍非常不感兴趣,常常以侮辱文人为乐。当时的儒家代表人物陆贾动不动就在刘邦面前说诗书。刘邦就质问陆贾说,老子是马上打天下,读这些诗书有什么用?
 
陆贾回答说,马上得天下,但却不能马上治天下。如果当年秦朝懂得学习圣人之道,行仁义,也就轮不到陛下你当皇帝了。
 
刘邦立刻醒悟了。陆贾写了十二篇文章,合成一本书叫《新语》献给刘邦。在书中,陆贾认为,统治者要做到“仁义”才能治理好国家。他又进一步认为,仁义的核心是“无为”。仁义是孟子的思想,而无为则是道家的思想。如此看来,陆贾的思想实际上是儒家的框架和道家的核心。
 
汉高祖死后,汉朝经过一段的动荡,爆发了诸吕(刘邦的老婆吕后的娘家人)之乱,丞相陈平,太尉周勃等人共诛诸吕,迎立刘恒为帝,史称为汉文帝,朝政逐步稳定下来。
 
历史上进入了汉朝著名的“文景之治”。汉文帝、汉景帝奉行“黄老之术”,也就是道家的无为思想。他们认为,政府只要维持住和平,采取放任自流的态度,民间经济就自然能够得到发展。当人们丰衣足食的时候,就离不开这个政权了。
 
汉初至汉武帝即位的七十年间,文、景两个皇帝,以清静不扰民为政策,国力强盛,为汉武帝的文治武功打下了坚实的基础。
 
2、绩效主义毁了索尼吗?
 
千百年以来,无论国家还是企业,信奉黄老之术的组织毕竟少数,而是致力于强化管理,设计严密的制度让人们在固定的岗位上进行标准化的动作要求。
 
对企业来说,管理更是发展成为一套极其系统化的学科。数百年来,其基本理论观点一以贯之,从泰罗的“科学管理理论”开始,所有管理目标和管理行为的出发点,都是要实现“精确的控制”。
 
泰罗在工厂里长时间研究工人的劳动规范,研究流程,他制定了一套标准的动作,严格控制工人的行为,从而提高生产效率。就跟上文所说的法家思想一样,把每个人固定在自己的角色当中。
 
随着企业的规模越来越庞大,分工越来越细,制度会越来越完善,对员工的管控越来越严格,企业就不可避免地陷入一种“僵化的状态”。而每一个员工就成为企业制度网络之上的执行者,流水线的螺丝钉。团队的激情和创新意识被彻底扼杀。
 
管控确实减少了企业内部的资源浪费,一定程度上保证了效率,但是管控越多,创新越少。
 
随着制度的严密,组织对每一个员工的要求精确化,任务目标越来越具体,员工被整个组织的制度大手推着朝前进,以完成所有的既定任务为一切行动和努力的出发点。员工自己没有精力,也没有空间去进行更多的思考和创新。
 
从另外一个角度看,在组织制度设计的目标之下,员工在组织体系要求之外的思考微不足道,并不能给企业带来明显的价值驱动,所以组织没有一套有效机制来激发、认可、鼓励员工的创新性思考和主张。
 
 
 
2008年的时候,索尼的前执行董事发表了一篇《绩效主义毁了索尼》的署名文章。在2018年的时候,在篇文章在国内引起热议。
 
这些年,索尼(Sony)品牌在传统业务还是电子业务上都呈现弱势。依据美国Interbrand公布“品牌价值排行”中,索尼排名已经跌出世界顶级公司,帮助索尼成为世界顶级公司的绩效管理模式也是把索尼拉下神坛的黑手。
 
天外伺郎在文章中说,索尼的“激情集团”消失了。
 
所谓“激情集团”,作者说,是指我参与开发CD技术时期,公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期,这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。
 
当时,索尼的领导人叫井深大,他最让人佩服的一点是,他能点燃技术开发人员心中之火,让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时,井深大对新人并不是采取高压态度。
 
要进入激情团队这种状态,其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”,就是一种发自自身的冲动。
 
与此相反就是“外部的动机”,比如想赚钱、升职或出名,即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情,而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机,那是无法成为“开发狂人”。
 
因实行绩效主义,职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩,首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩,花费了大量的精力和时间,而在真正的工作上却敷衍了事,出现了本末倒置的倾向。
 
因为要考核业绩,几乎所有人都提出容易实现的低目标,可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义,索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来,短期内难见效益的工作,都受到轻视。
 
索尼公司不仅对每个人进行考核,还对每个业务部门进行经济考核,由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是,业务部门相互拆台,都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。
 
3、海尔的尝试:如何重塑活力团队?
 
为了重新找回团队的激情和活力,很多企业在进行尝试,也有很多管理者在进行探索性的思考。尤其进入互联网时代,随着技术的不断进步和迭代,交易成本不断降低,新模式和新的商业物种不断涌现,那些曾经在行业领先的大企业,不得不反思,当下的管理制度是否依然是最优的?
 
长江商学院教授廖建文指出,今天的企业家,需要具备三种精神:海盗、极客、道者。
 
海盗是指灵活的机制,勇于开拓的行动力,对“海的那一边”的梦想和想像力;极客是指专注,在一个行业精耕细作,匠心,极致的热情;道者是指全球化的视野,更宽广的胸怀,思考整个世界、全人类都面临的问题。
 
海盗精神是苹果文化的一个标志,帮助苹果开拓和打造极致的新产品。苹果从iphone到ipad,改变了六个行业,与海盗精神息息相关。所以乔布斯说,“成为海盗比加入海军更好”,宁为海盗、不为海军,希望团队用海盗精神去迎接新的挑战。
 
海盗精神还意味巨大梦想和热情的渴望。在出海之前,有对海的那一边的梦想和想像力。对许多大企业限制发展,恰恰是缺乏对新兴业务的想象力。像谷歌这样,通过非常热情、有远见的小团队来开拓未来新兴的商业模式,迎接未来的挑战。所以海盗精神是一种非常灵活的机制,让企业可以不断适应外面环境的变化。
 
严密的组织架构,科学管理的范式,在今天是否还依然具有高效性?那些不会创新的企业,在未来必然会陷入僵化之中,最终只能被历史所淘汰。
 
所以,大企业在一个平稳的发展阶段就必须开始考虑如何基于未来的自救?唯一最重要的选择就是如何进一步释放团队的活力和激情,如何激发创新?
 
 
 
这些年来,海尔一直在进行着组织架构重新设计的尝试和实践。
 
80年代,海尔同其他企业一样,实行的是“工厂制”,典型的直线制的模式,没有职能机构,从最高管理层到最基层实行直线垂直领导,权力集中于高层。
 
1996年,意识到原有工厂制组织模式存在“大一统而不够灵活”的张瑞敏,又启动了事业部制改革,开始实行“事业部制”,由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成。
 
2012年12月,海尔发布网络化战略。张瑞敏提出海尔要达到“企业无边界,管理无领导,供应链无尺度”的“三无”境界。当组织内的资源呈现网络化结构的时候,极致扁平化得以实现,原来的组织真正就变成了一个“平台”。
 
张瑞敏希望海尔成为“企业平台化,员工创客化,用户个性化”。他认为,未来海尔将只有三类人:平台主、小微主和小微成员。
 
原来的三级经营体们,则变成了大大小小的平台主,为小微们提供资金、资源、机制和文化等支持。创业小微从无到有,海尔基本放开任其发展。
 
也就是说,海尔打破了原来的大一统格局,让企业的业务单元成为小微的平台主,员工成为创客,自主经营,自负盈亏。
 
2018年,张瑞敏在《中欧商业评论》发表文章《让企业里的每个人做大做强》说:
 
企业为什么要转型?我用形象的比喻说明一下。传统的线性管理,所有的企业,不管大企业还是小企业,都想把自己管理得非常有序,像一个有围墙的花园一样。但是,互联网来了之后,必须颠覆,这个花园肯定不行了,必须变成一个热带雨林。为什么?
 
像德鲁克所说的,互联网最大的贡献是解决了企业和用户之间零距离的问题。零距离,是的企业必须快速去满足用户的个性化需求。企业像一个热带雨林最大好处是,可以适应外部各种恶劣的环境。热带雨林还带了了生物多样性,而有围墙的花园是没办法解决这个问题的。
 
凯文凯利在《失控》当中首提去中心化。他说,巨人行动迟缓,蜂群却无比灵活。
 
中心化的组织由一个大脑发出指令,巨人根据指令全身协调前进。但是,人们发现,蜂群或者在天上飞舞的鸟群,他们这样的组织没有首领,也没有人发出命令,但是他们的行为同样非常的协调统一,而且能够随意变化,极其灵活高效。
 
所以,在今天这个快速迭变的时代,管理的首要目的已经绝不再是精确控制,而是以如何最大激发员工为目的。如《谷歌如何工作》所说,通过机制的设计,营造氛围和保障,确立如何让团队具备活力的机制保障。
 
4、结束语:组织必须尊重个体价值的崛起
 
在今天,随着个体对于知识和信息的把握,以及个体能力借助于技术发挥更大效用的时候,企业与员工之间的雇佣关系,存在一定的缺陷性。
 
组织必须形成新的管理模式,形成新的制度机制,组织必须更加了解和尊重员工。这样的改变,对于管理者提出了挑战。成员不再依赖于组织,而是依赖于自己的知识与能力;成员与组织之间的关系,也不再是层级关系,而是合作关系,甚至是平等的网络关系。这些改变,意味着雇用关系在一定程度上受到严重的挑战。
 
所以,今天的管理,需要一种新的范式。一种基于共享价值为基础的新范式,基于组织中每个员工对于目标价值的共同认同和深度的共鸣。
 
新的管理范式,具有系统思考的领导,依赖于激发个体内在价值。这种新的范式中,个体价值的创造会成为核心,如何设立并创造共享价值的平台,让组织拥有开放的属性,能为个体营造创新氛围,则成为新时代背景下组织的基本命题。返回搜狐,查看更多
 
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